泰州电销不封卡

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近年来，国内企业加快“走出去”步伐，积极开拓海外工程承包市场，海外工程项目规模和员工数量不断增加。以笔者所在的外经集团为例，目前在建海外工程项目达 31个，合同总额近100亿美元，分布在15个国家和地区，外派海外工程项目总人数达400多人（不包括分包单位人数）。加强外派海外工程项目员工（以下简称海外员工）的薪酬福利管理成为一项越来越突出的工作。如何制定科学、合理、有效的海外员工薪酬福利政策，改进集团海外员工薪酬福利管理，建设一支稳定的国际工程人才队伍，已经成为集团做专做强做精海外工程承包业务亟待解决的一个重要课题。本文结合笔者所在集团的情况，就海外员工的薪酬福利管理这一问题作一些初步的探讨和研究。
　　
　　一、当前海外工程项目员工薪酬管理存在的主要问题
　　1．与集团总体战略脱钩，外部竞争性差。薪酬是一个支持系统，只有为企业的总体战略目标服务，才能为企业发展提供战略性、前瞻性的支持。外经集团姓“外”，战略目标是发展海外农业、民用、工业“三大工程”领域的总承包、总集成、总配套能力。但目前的现状是，薪酬福利体系没有向海外员工倾斜，海外员工和国内员工之间的收入差距不大，除了其他因素外，海外员工薪酬激励不够，也是造成当前有项目派不出人的重要因素。有些核心岗位如项目经理的薪酬不具有外部竞争性，造成留人难，招人难的“两难”局面。
　　2．与项目特点脱钩，内部公平性差。在巴基斯坦卡拉奇建造一个液化石油码头，与在越南河内建造一座体育场，如果这两个项目合同金额都是5000万美元，同样担任合约主管岗位，那么薪酬系数就是相同的，相同的薪酬系数就意味着收入是一样的。单纯以项目大小（合同金额）一个因素来决定薪酬系数，而没有考虑项目本身的复杂程度，项目所在地的环境、生活指数等因素。无论是生活指数、环境条件、风险程度，巴基斯坦液化石油码头项目都要比越南河内体育场项目来的高，仅以面临恐袭击这个高风险，干一样的活，拿一样的工资，那也是不公平的。
　　3．与工作业绩脱钩，有效激励不够。没有根据岗位要求、个人能力及工作业绩付薪，单纯以各岗位的系数来决定，没有体现出不同岗位之间绩效和工作努力程度的任何差异，不符合现代企业制度中的绩效管理理念，也不利于调动优秀海外员工的工作积极性。